Institutions éducatives d’un genre un peu particulier, les écoles de commerce évoluent sur un marché concurrentiel et se doivent donc d’appliquer les méthodes qu’elles enseignent pour s’imposer : élaborer des stratégies de croissance, fusionner, ouvrir des filiales…C’est ce qu’a cherché à analyser Thomas Roux, chargé d’études au sein de Precepta, un cabinet filiale du groupe Xerfi. Son analyse des écoles de commerce, sur près de 300 pages, est destinée aux écoles en question, mais aussi aux chambres de commerce, aux collectivités territoriales et aux régions, au tarif de 1000 euros pièce. Ces acteurs peuvent y trouver quelques clés pour envisager l’avenir.

La France compte 220 écoles de commerce, un chiffre important mais stable. Sur l’ensemble de ces écoles, seules une trentaine ou une quarantaine –celles qui figurent le plus souvent dans les classements des magazines – se positionnent « dans la course à l’excellence et au rayonnement international », explique Thomas Roux. Ces écoles ont généralement un statut consulaire (c’est-à-dire qu’elles appartiennent aux chambres de commerce), universitaire, associatif, et plus rarement de société commerciale. A l’inverse, « un nombre croissant d’acteurs d’origine privée recherche une place sur le marché avec pour objectif principal la croissance et la rentabilité », relève le chargé d’études. Certaines adoptent même des stratégies de «Low Cost»: les frais de scolarité qu’elles facturent n’étant pas très élevés, elles jouent sur le volume des effectifs pour être rentables. Le contexte est porteur, avec une croissance moyenne des effectifs de 10% par an. « Le cap des 100 000 étudiants en école de commerce pourrait être atteint à la rentrée 2008 », selon l’étude de Precepta. L’ensemble des écoles françaises ont en fait tendance à accroître la taille de leurs effectifs. C’est vrai des petites écoles privées comme des grandes écoles de stature internationale.

Pour gérer leur développement, les écoles de commerce et de management peuvent notamment accroître leur offre de programmes (croissance interne). Ainsi à côté du traditionnel programme « Master » également appelé « grande école », elles ont lancé des MBA, et s’attaquent maintenant au marché des Bachelors, qui sont l’équivalent des Licences (une dénomination pour l’instant réservé aux universités). Ces bachelors sont très rentables pour les groupes d’écoles, explique Thomas Roux, car les enseignants sont souvent moins qualifiés et la taille des promotions plus importantes. Toujours dans le but d’atteindre la taille critique, les écoles peuvent fusionner, se regrouper, ou procéder à des rachats (croissance externe). Récemment, Euromed Marseille s’est ainsi rapproché de l’Ecole Supérieure de Commerce et de Technologie et de l’Ecole internationale de Design de Toulon. De son côté, Audencia Nantes a pris en charge la gestion de l’Ecole Atlantique de Commerce et de Sciences Com. Quant à l’ESC le Havre, elle a fusionné avec Sup Europe pour donner naissance à l’Ecole de Management de Normandie.

Le cabinet Precepta s’intéresse également à la politique de marque des différentes écoles : certaines choisissent de « fédérer l’ensemble de leurs produits sous un même label », c’est-à-dire de proposer toutes leurs formations sous une seule marque. C’est par exemple ce que font l’EM Lyon ou HEC, qui s’appuient «sur la puissance et la force de leur vaisseau amiral». D’autres groupes préfèrent gérer les différents programmes ou écoles sous différents labels, comme les groupes PGSM (Paris Graduate School of Management) ou INSEEC, mais aussi l’Edhec avec son programme Espeme et l’Essec avec son programme EPSCI. Ce choix facilite la spécialisation sectorielle et apporte plus de clarté dans le portefeuille de produits.

Enfin, chacune de ces écoles doit choisir un positionnement : international et généraliste, international et spécialisée, national ou régional, locale ou locale low cost. C’est même un impératif dans le contexte de concurrence actuel. Dans le cadre d’un positionnement au niveau national, les écoles peuvent essayer d’attirer les étudiants sur un seul campus ou bien encore d’ouvrir des campus sur tout le territoire, ainsi que l’ont fait l’Idrac, l’Ifag, l’Inseec ou l’IGS. Or « de nombreuses zones géographiques à moindre densité d’implantation, notamment sur le segment des programmes courts, demeurent sous-exploitées », précise l’étude, incitant à se saisir de cette « part du gâteau ».